摘要： 第1位網友觀點：　　美團的力量。　　買買買，不停地買。　　擴張擴張擴張，不能停下擴張的腳步。　　2018年投11家。　　2019年投4家。　　2020年投10家。　　2021年投1...

第1位網友觀點：

　　美團的力量。

　　買買買，不停地買。

　　擴張擴張擴張，不能停下擴張的腳步。

　　2018年投11家。

　　2019年投4家。

　　2020年投10家。

　　2021年投19家。

　　馬云買肯德基的段子終有一天會用到王興的身上。

第2位網友觀點：

　　沉默已久的馬云眼光確實毒辣，有人不屑一顧，有人眉頭緊鎖!馬云對新零售垂涎已久，不止一次說傳統行業才是未來，互聯網不管多么亮麗也無法打敗實體，但需要轉變方法，固守過去認知必然是一敗涂地，因為他們不懂商業模式，不懂得數字化結合的時機，仔細看到后面，你會有不同的見解。

　　馬云曾大手一揮，巨資拿下國內肯德基，很多人嘲笑馬云不行了，放著好好的企業不做去賣漢堡，那東西利潤能有多高，這樣的認知太膚淺了，原因是馬云看到了未來的趨勢，傳統實體需求從來沒有減少，市場新的風口沒有消失，這也是蒸蒸日上的事業合伙人!

　　還有像做家居的宜家，線下門店遍布國內，一年130億賺得盆滿缽滿，同樣是家居店很多已經倒閉。有意思的是宜家在出口賣1塊錢的冰淇淋，這個用意何在?或者有人會說這個價連成本都不夠，真相卻是這個冰淇淋每年賣出千萬只，顧客感覺很值得。宜家的冰淇淋這樣做是為了什么，具體是怎么做的?

　　其實這就是行業里常說的單品思維，宜家冰淇淋這么做目的是海量引流，據數據顯示，有20%的顧客居然喜歡在門口買冰淇淋，簡單直接告訴顧客便宜的標記，順便讓吸引潛在消費者。

　　你看，就一塊錢的冰淇淋就潛移默化奠定顧客心智，低價的產品讓你相信宜家東西很便宜。但事實宜家門店跨界賣，靠的不是冰淇淋，重在消費人群龐大，先把顧客圈進來，然后通過后端產品鏈掙錢。

　　可能會有很多老板說，我的門店利潤很低，團隊規模也不大，不能像這些大企業財大氣粗，那么有沒有低成本的方法為我所用呢?確實有辦法!

　　同樣的套路，馬云花重資買下肯德基，他是怎么做的?看完你就眼前一亮!

　　第一，低價爆品吸引人氣，打造性價比留住顧客

　　像肯德基的炸雞、漢堡是掙不了錢的，利潤太低支撐不了上萬家門店，但是炸雞生產時間短，還有小孩的消費群體，原因是門店的利潤屬于合伙人，用分錢的噱頭，以此來吸引外界的合伙人，達到門店裂變，擴大品牌的影響力。

　　所以，肯德基炸雞漢堡就不是用來掙錢的，而是圈加盟商，把門店的利潤分給他。不過分紅也是有條件的，需要達成業績考核，驅使店長全心經營好門店。

　　第二，原料供應鏈、門店合伙

　　肯德基之所以有底氣把門店經營到盈利，原因是有一套成熟的管理機制，把門店的選址、員工培養、位置擺放等一系列都有完整的流程。

　　如此下來，哪怕是新店長也能在短時間內上手，不用從零開始摸索，風險會大大降低。做到所有環節流程化，整個門店煥然一新。

　　海底撈店長制也是效仿合伙制的，市值一度達到4000億，光是員工幾千名，就把同為做火鍋的按在地上摩擦，不少排名靠前的店長年入100萬。

　　而到了這個時代還有門店依靠價差掙錢，殊不知技術更迭，市場價格越來越透明，自然也會失去市場份額，結果生意也就黃了。

　　這就和“峰終定理”一樣的道理，門店再多的產品在顧客眼里只有兩種印象，一種是門店體驗，另一種是員工體驗;盡管是宜家的商場很復雜，買一件家具就得走完整個商場，顧客一樣不厭其煩地走完整個商場。

　　除開肯德基、宜家，也有百果園、華為工會、喜家德等企業一樣使用合伙機制!

　　事實上，線上獲客難是所有行業不得不面對的問題，不過依然有傳統行業轉型成功的案例，他們紛紛擁抱新的商業模式，提高自身認知，在競爭上如魚得水。

　　傳統行業想要破局，不妨試試《企業激勵機制設計》模式，現在購買贈送企業管理協議，架構與回購機制、企業合伙人分紅協議、投票委托權協議等

　　因為合伙制的巧妙之處不同于薪酬，不僅減輕門店的成本壓力，還能激勵人才，使其能動性更高，約束團隊氛圍。

　　時至今日，沒有一家企業高薪是靠薪酬的，就是怕高薪“打水漂”，留住的基本是庸才，所以這就是為什么老板一定要提高自身的認知，才能通過機制留住人才!

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